Industry Analysis

การวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industry  Analysis)

การวิเคราะห์อุตสาหกรรม คือ (Industry  Analysis)

การวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industry Analysis) เป็นการวิเคราะห์ภาวะของอุตสาหกรรมของบริษัทที่สนใจลงทุน ว่ามีลักษณะและแนวโน้มที่ดีหรือไม่ โดยพิจารณาจากอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Growth) ช่วงวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle) รวมถึงภาวะการแข่งขัน๗ในอุตสาหกรรม (Competition )

ปัจจัยที่ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

ผู้ลงทุน ควรพิจารณา จากปัจจัย หลัก 3 ปัจจัย

1. ความสัมพันธ์กับวัฎจักรธุรกิจ (Sensitivity to the Business cycle)

                การเปลี่ยนแปลงทางสภาวะเศรษฐกิจมีผลต่ออุตสาหกรรม

2.วงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

      เป็นขั้นตอนของภาวะอุตสาหกกรมว่าอยู่ขั้นไหน

3.ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

1.การใช้แบบจำลอง 5 ปัจจัย (Five forces model) ของ Michael E. Porter (1985, 1998)  เป็นเครื่องมือที่นิยมใช้มากที่สุด

2.SWOT

3.อื่นๆ ที่จำเป็น ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม นั้นๆ

ประโยชน์ของการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

ทำให้ทราบข้อได้เปรียบเสียเปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

KPI & CSF

KPI : Key Performance Indicator

แนวคิดที่ต่อยอดจากการวัดผลงานตามวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายที่กำหนดขึ้น หรือที่เรียกว่า Management by objectives (MBO )แต่ MBO ที่กำหนดขึ้นไม่ได้บ่งบอกถึงความสำเร็จ หรือความก้าวหน้าของการทำงาน แต่แนวคิด ของKPI จะช่วยแก้ปัญหาดังกล่าวได้ เพราะ KPI เป็นดัชนีที่วัดผลงานหลักที่เป็นรูปธรรม สามารถวัดผลสำเร็จได้ในเชิงตัวเลข

เครื่องชี้วัดความสำเร็จ (Indicator) คืออะไร?

เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการกำหนดทิศทางการดำเนินงาน การตรวจสอบ ควบคุมและติดตามผล         เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมายสูงสุด  (จะใช้วัดความก้าวหน้าของกิจกรรมและวัดผลที่ได้จากการทำกิจกรรมในแต่ละวัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์)

KPI มีไว้เพื่อ

1..แสดงถึงความสำเร็จในผลงานที่ต้องการดูว่าผลงานที่มอบหมายให้นั้นประสบความสำเร็จหรือไม่

2.เพื่อใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาผลงานขององค์กร โดยต้อง

อาศัยเป้าหมายที่องค์กรต้องการบรรลุ มาเป็นหลักการในการกำหนด KPI

หลักการกำหนด KPI

1.     การสร้าง KPI mindset ให้กับผู้บริหารและพนักงาน

2.     การจัดตั้งทีมงานผู้รับผิดชอบ

3.     การกำหนด KPIแต่ละระดับ

4.     การสร้างระบบการเก็บข้อมูลตาม KPI ที่กำหนด

5.     การทำความเข้าใจ KPI ที่กำหนดและขั้นตอนการเก็บข้อมูล

ข้อดี ของ KPI

1.     ทำให้บุคคล ทีมงาน หน่วยงานได้ทราบว่าตนเองจะต้องทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์

2.     ทำให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จในการทำงานที่หลากหลายและครอบคลุม

3.     ทราบว่าตัวชี้วัดต้องการเป้าหมายและมาตรฐานอะไร

4.     ทำให้ทุกคนในองค์กรทำงานอย่างเต็มที่ เพราะทราบว่าจะถูกวัดด้วยผลงานใด และเป้าหมายใด

5.     สามารถตรวจสอบผลงานของตนเองได้ตลอดเวลา

6.     สามารถนำผลการแระเมินมาแก้ไขปรับปรุงได้ตลอดเวลา

7.     มีเกณฑ์การวัดที่ชัดเจน แลพสามารถนำไปปรับปรุงมาตรฐานการทำงานในแต่ละหน่วยงานมีประสิทธิภาพ

ข้อเสีย ของ KPI

1.การกำหนด ตัวชี้วัดที่เป็นเป้าหมายต้องดูแลให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทุก

หน่วยงาน

2. การขาดความน่าเชื่อถือของข้อมูล จะทำให้ผลการประเมินผิดพลาด

3. การเลือก KPI ตัวใดตัวหนึ่งควรใช้ควบคู่กับตัวชี้วัดด้านอื่นด้วย

ขั้นตอนการสร้าง KPI

•                   กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (What to measure?)

•                   กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key Success Factor or Critical Success Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์

•                    กำหนดตัวดัชนีชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์

•                    กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

•                    กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง  จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

ทฤษฎี Henry L Gantt

ทฤษฎี  Henry L Gantt

Henry Gantt 1861-1919

เป็นผู้ช่วยของ Frederick W. Taylor  เน้นการสร้างแรงจูงใจด้วยเงินหากคนงานทำงานเกินมาตรฐาน หัวหน้าคนงานก็ควรได้รับค่าตอบแทนเพิ่มด้วยเช่นกันควรมีการกำหนดผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษในรูปของ “โบนัส”     

  สำหรับคนงานที่สามารถทำงานได้ตามที่มอบหมายในแต่ละวัน  Gantt Chart

Henry L. Gantt  แนวคิดที่สำคัญคือ

                1.การจูงใจคนงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน       โดยใช้ระบบโบนัส (Bonus System)

                2.การพัฒนา Gantt Chart      เพื่อใช้ในการกำหนดแผนและการควบคุมการปฏิบัติงาน

หลักการทฤษฎี ของ Henry L Gantt

1.            การบำรุงรักษาองค์ประกอบมนุษย์ ถือว่าเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดในการจัดการ
2. เน้นถึงความร่วมมืออย่างกลมกลืนในระหว่างฝ่ายแรงงานและฝ่ายบริหาร
3. พัฒนาวิธีการใช้กราฟแสดงถึงแผนงานและงานที่จะต้องทำทั้งหมด (The Gantt Chart)
4. เน้นความสำคัญในเรื่องของเวลา และต้นทุนในการวางแผน และการควบคุม

ทฤษฎี ของ Henry L Gantt ใช้เพื่อ

การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานแบบคู่ขนาน ทั้งฝ่ายนายจ้างและลูกจ้าง

เป็นแรงจูงใจให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทำงาน

เพิ่มผลผลิตในการทำงาน

ข้อเสีย ของ Henry L Gant

§   ให้ความสนใจเฉพาะสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจเท่านั้นไม่ได้ให้ความสำคัญถึงความต้องการทางจิตใจและสังคม

§   ทำให้ขาดความสามัคคี ชิงดีชิงเดิน

ข้อดี

§  ทำให้ฝ่ายบริหารและคนงานสามัคคีกลมเกลียวกัน เพราะต่างเข้าใจในภาระหน้าที่ของตน

§  ฝ่ายจัดการสามารถผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ ส่วนคนงานได้ค่าจ้างสูงและเป็นธรรม

ทฤษฎีของ Emerson Harrington

Emerson Harrington

Management Gurus

Emerson C. Harrington

            Emerson Harrington เป็นผู้ว่าการรัฐ Maryland ประเทศสหรัฐอเมริกา คนที่ 48  ตั้งแต่ ปี ค.ศ. 1916 ถึง ค.ศ. 1920.  และยังเป็นผู้ควบคุมกรมบัญชีกลางของรัฐ Maryland ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1912 ถึง ค.ศ. 1916

            Emerson Harrington เป็นบุตรของ Mr. John E. Harrington กับ Mrs. Elizabeth Thompson Harrington  เกิดที่เมือง Madison จังหวัด Dorchester รัฐ Maryland  เข้ารับการศึกษาที่เมือง Madison จนกระทั่งระดับ 16 ได้ไปศึกษาต่อที่ St. John’s College ใน Annapolis, Maryland จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เมื่อปี ค.ศ. 1884 และจบการศึกษาระดับปริญญาโทในอีก 2 ปีต่อมา หลังจากจบการศึกษา Emerson ได้กลับมาสอนที่มหาลัยเพราะผู้สอนได้ล้มป่วย ซึ่งเขาได้รับการเลือกเป็นผู้ช่วยอาจารย์  ก่อนที่จะได้รับตำแหน่งใหม่ เขามีตำแหน่งที่สำคัญ ๆ ใน Cambridge Academy  ดำรงตำแหน่งอยู่ 12 ปี  แต่งงานกับ Miss Gertrude Johnson เมื่อวันที่ 27 มิถุนายน ปี ค.ศ. 1893  เขามีบุตร 3 คน คือ Emerson C. Jn, Mary Virginia, และ William Johnson     Harrington Emerson ได้เขียนหนังสือมา 3 เล่ม คือ Efficiency as a Basis for Operation and Wages(1909),  The Twelve Principles of Efficiency(1912) และ Colonel Schoonmaker and the Pittsburgh and Lake Erie Railroad(1913)  Emerson Harrington ตัดสินใจสมัครลงแข่งเป็นผู้ว่าการรัฐ Maryland ในพรรค Democratic เมื่อปี ค.ศ. 1915 Harrington

เครื่องมือนี้คืออะไร ใช้เพื่ออะไร

                Harrington Emerson ในปี ค.ศ. 1853-1931 เขาคือวิศวกรของอเมริกา ทำงานในอุตสาหกรรม และบริหารองค์กร Harrington Emerson มีแนวคิดคือได้นำเอาวิธีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มาบริหารงานในองค์กร การบริหารแบบวิทยาศาสตร์คือ จะต้องมีการค้นพบ และทดลองเป็นอย่างดีว่า วิธีการนั้นได้ผลจริง เมื่อประเมินผลแล้วสามารถบอกได้ว่า อะไรที่เกิดขึ้น เกิดขึ้นได้อย่างไร เกิดขึ้นเมื่อไหร่ แล้วนำเอาข้อมูลเหล่านั้นมากำหนดเป็นหลักการบริหาร ใช้เพื่อปรับปรุงกับการจัดการกับประสิทธิภาพของคน โครงสร้าง และเป้าหมายขององค์กร เพื่อผลตอบแทนที่สมเหตุสมผล

               

องค์ประกอบของแนวคิดนี้

The Twelve Principles of Efficiency ได้กล่าวถึงหลักประสิทธิภาพการบริหารงานขององค์กร 12 ประการที่สำคัญดังนี้

1.      Clearly defined ideals  กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน

2.      Common sense  ใช้หลักเหตุผลทั่วไป พิจารณาจากความเป็นไปได้ของงาน

3.      Competent counsel ให้คำแนะนำที่ดี มีหลักถูกต้องสมบูรณ์

4.      Discipline รักษาระเบียบวินัยในการทำงาน

5.      The fair deal ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม

6.      Reliable information มีข้อมูลพร้อมทำงานที่เชื่อถือได้

7.      Dispatching มีการรายงานผลการทำงานเป็นระยะ

8.      Standards and schedules มีมาตรฐานงานเสร็จตามเวลา

9.      Standardized conditions มีผลงานได้มาตรฐาน

10.  Standardized operations ดำเนินงานถือเป็นมาตรฐานได้

11.  Written standard-practice instructions มาตรฐานที่กำหนดสามารถปฏิบัติได้

12.  Efficiency-reward ให้บำเหน็บ รางวัลแก่ผู้ปฏิบัติงานดี มีประสิทธิภาพ

ข้อดี และข้อเสียของแนวคิดนี้

          ข้อดีของแนวทางการบริหารในทฤษฎีนี้ ได้นำเอาหลักของวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีการนำมาทดลองปฏิบัติหลายครั้งแล้ว เมื่อประเมินผล สามารถพิสูจน์ได้ว่ามีประสิทธิภาพเพียงไร โดย Harrington Emerson ได้นำไปใช้ในการบริหารมากกว่า 200 องค์กร

                ข้อเสียนั้นแนวคิดนี้ จะแบ่งงานออกเป็นย่อย ๆ ถือเอาความรวดเร็ว ให้คนทำงานเฉพาะอย่าง ถือความชำนาญเป็นแนวในการปฏิบัติ ซึ่งอาจต้องสิ้นเปลืองคน โดยในยุดต่อมา ได้มีนักทฤษฎีได้ให้ความเห็นถึงข้อเสียในเรื่องนี้เช่นกัน

เครื่องมือนี้ใช้อย่างไร และมีการนำเครื่องไปใช้ที่ไหน กรณีศึกษา

                ทฤษฎีของ Harrington Emerson เป็นทฤษฎีการบริหารเชิงพฤติกรรมโดย Harrington ได้กล่าวถึงแนวการทำงานเพื่อให้ได้มาตรฐาน โดยนำไปใช้จนเป็นที่ยอมรับ และสร้างชื่อให้แก่ Harrington Emerson และได้นำไปใช้ปรับปรุงพัฒนากิจการรถไฟ สายแซนทาฟ ให้มีประสิทธิภาพ ปรากฏว่าได้ผลดี สามารถประหยัดเงินได้ถึงวันละ 1 ล้านเหรียญสหรัฐ

                สำหรับในประเทศไทย ได้มีการอ้างถึงในกรณีศึกษาของ Ampas industries Co.,ltd. Link  http://www.mcu.ac.th/userfiles/file/library1/Thesis/138.pdf

Re- Engineering

Re-engineering

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

Michael Hammer and James Champy

     แนวความคิดของของ Adam  Smith ไม่เหมาะสมกับสภาพธุรกิจปัจจุบัน ด้วยสภาวการณ์ต่าง ๆ ได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมจากปัจจัยผันแปร 3 ประการ (3C)

1.  ความสำคัญของลูกค้า (Customer)

    2. สภาพการแข่งขัน (Competition)

    3. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (Change)

Michael  Hammer and James Champyได้นิยามอย่างเป็นทางการของคำว่า “REENGINEERING” ไว้ในหนังสือ “รีเอ็นจิเนียริ่ง เดอะ คอร์ปอเรชั่น”  ซึ่งตีพิมพ์ครั้งแรกเมื่อปี  2536 ว่า

“Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business process to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”

“รีเอ็นจิเนียริ่ง” (Reengineering)หมายถึง “การพิจารณาหลักการพื้นฐานและการคิดแบบขึ้นใหม่ชนิดถอนรากถอนโคนของกระบวนการธุรกิจเพื่อบรรจุซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่  โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัยและสำคัญที่สุด  ซึ่งได้แก่  ต้นทุน คุณภาพ  การบริการและความรวดเร็ว”  คำนิยามศัพท์ที่เป็นหัวใจหลักสี่คำด้วยกัน

องค์ประกอบ ประกอบด้วยปัจจัย 4 ประการ

-                   ปัจจัยที่ 1  :  พื้นฐาน (Fundamental)

-                   ปัจจัยที่ 2 :  ถอนรากถอนโคน (Radical)

-                   ปัจจัยที่ 3  :  ยิ่งใหญ่ (Dramatic)

-                   ปัจจัยที่ 4  :  กระบวนการ (Processes)

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

-                   ใช้เพื่อยกระดับโครงสร้างขององค์กร

-                   ใช้เพื่อปรับกระบวนการทำงาน  การไหลของข้อมูล (work flow)

-                   ใช้เพื่อการปรับภาพลักษณ์องค์กร

-                   สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ามากขึ้น

ข้อดีของเครื่องมือ

-                   สามารถลดขั้นตอน  ทำงานได้หลาย ๆ ช่วงการบังคับบัญชาสั้นลง

-                   ด้านอำนาจและความรับผิดชอบ ทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น

-                   ก่อให้เกิดการขยายงานอย่างเป็นระบบ เกิดความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น

-                   ก่อให้เกิดการประหยัดในการดำเนินการทั้งต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อม

-                   มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญอันจะนำไปสู่ให้ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

-                   เจ้าหน้าที่หรือพนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น

ข้อเสียของเครื่องมือ

-                   จะใช้เงินลงทุนสูง

-                   การใช้เวลาในการวิเคราะห์กระบวนการใช้ระยะเวลานานเกินไป

-                   เกิดแรงต่อต้าน

ขั้นตอนในการทำ Re-engineering

1.             Re-think       คิดแบบใหม่เพื่อค้นหารากเหง้าของปัญหา

2.             Re-design     ออกแบบกระบวนการทำงานใหม่

3.             Re-tool          นำอุปกรณ์เทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อตอบสนองงานแบบใหม่

4.             Re-train         ฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถในการทำงานแบบใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

ธนาคารกสิกรไทย ต้องการเป็นธนาคารที่ให้บริการครบวงจร (Universal Banking)  จึงมีการนำ Reengineeringมาใช้ โดยให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการของลูกค้า  การบริการที่รวดเร็ว  มีการเปิดตัวกลุ่มทางการเงิน "K Excellence" ได้จัดแบ่งสายงานใหม่ออกเป็น 8 สายงาน (ปัจจุบันมีทั้งหมด 12 สายงาน)แบ่งกลุ่มลูกค้าใหม่ (Segmentation) ออกเป็น 7 กลุ่ม และภายใต้การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity) ธนาคารยังเลือกแบ่งกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Domain) ออกเป็น 4 กลุ่มเพื่อสะดวกต่อการนำเสนอที่ก่อประโยชน์สูงสุดกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม

ที่สำคัญที่ธนาคารได้ทำการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่ ก็เรื่องชื่อของธนาคาร เพื่อไม่ให้ลูกค้าต่างชาติ หรือ นักธุรกิจต่างชาติ เข้าใจผิด คิดว่า ธนาคารกสิกรไทย เป็นธนาคารเพื่อกสิกร หรือ ชาวนาเท่านั้น ทางธนาคารกสิกรไทยจึงได้ปรับเปลี่ยนชื่อเรียกธนาคารใหม่ในภาษาอังกฤษว่า ธนาคารกสิกรไทย Kasikorn Thai Bankหรือพยายามใช้ชื่อย่อว่า K-Bank โดยพยายามเน้นที่ตัว K ซึ่งก็คือ กสิกร ให้มีความโดดเด่น ผู้เขียนคาดว่าในอนาคต ธนาคารกสิกรไทย อาจจะปรับเปลี่ยนอีก โดยเรียกเป็น เค-แบงก์ แทนกสิกรไทยเลย จะได้ไม่มีคราบของธนาคารชาวนาหลงเหลืออยู่ 

Value Based Management : VBM

VBM คือ การบริหารตามฐานมูลค่าหรือ การบริหารที่เน้นมูลค่า เป็นแนวทางสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ และมุ่งสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Wealth) โดยมีการนำต้นทุนของทุนมาในการคำนวณ รวมทั้งการวัดผลตอบแทนที่ไม่ได้เป็นตัวเงิน (Nonfinancial) เช่นการผลทางคุณภาพ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ด้วยเหตุและผล ดังนี้

ความพึงพอใจของพนักงาน > ความพึงพอใจของลูกค้า > การสร้างผลกำไร > การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น

1. 

   
   

   
   

   
   

   เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

   องค์ประกอบต่าง ๆ ภายนอกกรอบสามเหลี่ยมที่การบริหารจัดการแบบเพิ่มมูลค่าจะต้องคำนึงถึง  ในขณะที่ภายในกรอบสามเหลี่ยมซึ่งมี 3 ระดับ  เวลาพิจารณาการบริหารแบบเพิ่มมูลค่าต้องจับมาเป็นแก่นทั้ง 3 ระดับ  ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกกรอบสามเหลี่ยม

   
   

   ข้อดีของเครื่องมือ

   -                   Colaborationทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กรมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร

   -                   Compensation  การตอบแทนให้กับผู้ปฏิบัติงานตามผลงานเหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร

   -                   Cost  ทำให้ต้นทุนขององค์กรลดลงและมีกำไรมากขึ้น

   -                   Capital  ทำให้ส่วนของผู้ถือหุ้นมีมูลค่าเพิ่มขึ้น

   ข้อเสียของเครื่องมือ

   -                   ใช้ระยะเวลาในการจัดทำนาน

   -                   พนักงานเกิดแรงต้าน  เนื่องจากไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงระบบ เช่น การปรับอัตราค่าจ้าง, การจ่ายโบนัสจะอิงจากผลงาน

   -                   เกณฑ์ในการชี้วัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน  หากไม่ได้สัดส่วนเท่ากันทุกฝ่ายก็จะเกิดการเลื่อมล้ำในการวัดผล

   ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

   การนำ VBM มาใช้ในองค์กร คือ การช่วยปรับวิธีปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงานในองค์กรให้สอดคล้องกันและเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน  นั่นคือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้ผู้ถือหุ้นและองค์กรเป็นหลัก

   ฝ่ายบริหารจะใช้กลยุทธ์นี้เพื่อการวางแผนและปรับกลยุทธ์เพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันระยะยาว (Competitive Advantage) อันจะเป็นการผลักดันให้องค์กรสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างยั่งยืน

   มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

                   บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)  มีการนำ VBM มาใช้ 5 Element (Strategic  Planning, Resource  Allocation, Performance Measurementand Evaluation,Incentive Compensation,Investor Communication)ใช้เวลา 5 ปีหลาย ๆ อย่างภายในองค์กรก็เริ่มฟื้นฟูในทางที่ดีขึ้น โดยสะท้อนจากรายได้จากการขาย

   
   

จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ของเหตุและผลจะมีลักษณะการเชื่อมโยงเสมือนห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ด้วยการมุ่งผลลัพธ์การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีองค์ประกอบทาง Nonfinancial สนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สำหรับแนวคิด VBM มีองค์ประกอบดังนี้

• มูลค่าเพิ่มเงินสด (Cash Value Added : CVA)
• มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value : NPV)
• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal rate of return : IRR)
• ผลตอบแทนทางกระแสเงินสด (Cash Flow Return on Investment : CFROI)
• มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (Economic Value Added : EVA)
• การวิเคราะห์มูลค่าผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Analysis)

ในการนำ VBM ไปใช้กับองค์กร VBM เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กร
• บุคลากรแต่ละคนในองค์กรมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
• บุคลากรแต่ละคนในองค์กรได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
• ร่วมกับบุคลากรอื่นในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดในระบบที่มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมและตอบแทน
ยิ่งบุคลากรมีความสนใจในสิ่งเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้ความพึงพอใจของทั้งลูกค้าและบุคลากรเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุน การมีรายได้ และผลกำไรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ภายใต้แนวคิดของ VBM มูลค่าขององค์กรจะวัดจากกระแสเงินสดในอนาคตที่ปรับค่าของเงินตามระยะเวลาแล้ว มูลค่าขององค์กรดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรได้ลงทุนในโครงการและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าต้นทุนที่ลงไป VBM จะมุ่งความสนใจไปยังวิธีที่องค์กรจะนำมูลค่านี้มาใช้ในการสร้างกลยุทธ์รวมและการตัดสินใจในการดำเนินงานทั่วไป วิธีการดังกล่าวเป็นวิธีการบริหารที่นำการกำหนดเป้าหมายและการจัดการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กับองค์กร
ระบบ VBM จึงมีความคล้ายคลึงกับระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่น แต่ก็มีจุดแตกต่างไปจากระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่นตรงที่ว่า VBM จะรวมการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์จากผู้บริหารไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการและการส่งรายงานผลการปฏิบัติงานจากผู้ปฏิบัติงานมายังผู้บังคับบัญชา โดยอาศัยทั้งข้อมูลในอดีตและข้อมูลที่เกิดจากการพยากรณ์เพื่อสนับสนุนวงจรการจัดการหรือบริหารมูลค่าทั้งหมด
ระบบดังกล่าวทำให้สามารถรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรกับเป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานและสามารถนำมาสร้างสารสนเทศเพื่อการจัดการ สารสนเทศเหล่านี้จะถูกนำมาประมวลผลด้วยการสร้างแบบจำลองและสถานการณ์ที่ทำให้เกิดเป็นองค์ความรู้ ซึ่งสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ แผนเหล่านี้จะถูกนำไปแปลงเป็นเป้าหมาย ซึ่งจะผลักดันการจัดการผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ครบวงจร
VBM จึงเป็นแนวคิดของการจัดการที่พยายามปลูกฝังความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรทุกคนในองค์กรในอันที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญการตัดสินใจก่อนหลังโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ว่าการตัดสินใจนั้นก่อให้เกิดมูลค่าแก่องค์กรอย่างไร ซึ่งหมายถึงว่ากระบวนการและระบบหลัก ๆ ทั้งหมดในองค์กรจะมุ่งเข้าสู่การสร้างมูลค่า (Creation of Value) และสร้างความมั่งคั่งจากการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความมั่งคั่งและผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น
ดังนั้น แนวคิด VBM จะช่วยองค์กรในการวัดผลจากการจัดการ VBM จึงเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การประเมินผลปฏิบัติงาน และกระบวนการในการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น ดังแผนภาพประกอบ